A Guide for Tech Leaders Navigating Growth & Change 中文版，作者 Camille Fournier，翻译 by 谷粒。
建议网站访问，体验更佳 https://kuhung.me/tags/the-managers-path/
无论你在哪儿，管人总不是那么轻松的。在技术领域，管理也是一个技术概念。它的学习曲线特别陡峭。尤其是没有足够的工具、手册或是框架来帮助你。
在这本书中，作者 Camille Fournier（从技术管理干到CTO），带你走过从工程师到技术管理的每一步。
从指导实习生、到和资深同事工作，你将获得各种可执行的建议。这些场景，很可能你正在经历。
无论你是mentor、是新上任的经理；或者是在管理岗位历练很久的老鸟，希望从新视角获得建议，这本书都很适合你。
拿起这本书，学着如何成为一个更好的管理者和领导者。
我有个朋友小力，上家公司离职时：
- 老板：为什么想走？
- 小力：不认同考核和管理方式。和组织文化无法兼容，双方收益都极低。
- 老板：那你想要的管理，是什么样子的？
- 小力：目前不能回答，因为我经历的公司样本少，但肯定不是现在这样子。过几年我可能可以回答你。
- 老板：...
所幸，不用经历更多的公司，小力能回答这个问题了，因为他读到了这期内容《The Manager's Path》。
翻译这篇文章时，我正在M家工作，感受到了独树一帜的企业文化。在这里，W公司经历的一些稀奇古怪的事没有了，而自身的动力和绩效也达到了一个新的高度。
可以说，正是M家的企业文化，引导和决定了我选择这里。同时，也是在相互选择的过程中，让我有了比W更高的生产力和更清晰的远景。
但同时，随着人数的扩充，也观察到了不同文化的碰撞和侵蚀。一些原以为对的事，开始有了不同立场。一些在W看到的过往，也在部分项目和部分新人中出现。
每当我疑惑时，我会拿出我的工作理念，作为指导我选择的依据。但难免的，也会担心整体企业文化，滑向第二个W：“尊长有序，领地意识强烈“以及”花最多的时间去粉饰数据，花最少的时间去实干“。
所以，我一边在观察众多leader们如何处理企业文化冲突，以及随之而来的文化的强化与削弱；一边怀着求索的心态，优先翻译了这最后一章节，想抄抄作业，学学硅谷的公司是如何处理文化冲突的。
与此同时，也希望把文化管理企业这种理念传播出去。让更多的人意识到，选择一个适合的企业文化，识别并吸引相同特质的人加入企业，也是管理的职责之一。
文化部分首次计划翻译在2021年初，最终产出为2025年中，跨度约4年。这4年，可以说是见证了文化的变化。以及文化到底在怎么影响团队，有了更多的认识。曾经我以为的文化，虽还有淡淡残留，但已少了那种味道。
当业务快速增长时，每个人都有自己专注的内容，且能够带来正反馈。表现在产品上、业务方上，产品确实因为自己的贡献，变得更好；业务方也会在辅助评价上给你最高评价。在那种情况下，大家都觉得这是文化使然，是自然而然的事情。是一种价值、使命的相互感召。
但随着团队规模越来越大，从刚入职的千人出头，到顶峰数千人，发现好多事情好像不对了。手上的事，开始考虑的不是用户，而是看业务方、看投入产出比。越来越多的事情，需要的不是去做，而是反复论证。在论证中，似乎又滑向了上家公司的模式。重数据、看是谁的地盘，再反复论证数次。不干活的科层多了很多，真正干活需要产出、需要被评价的则在低效空转。
即使我们引入了项目管理、引入了OKR、引入了跨职能团队、引入了许许多多大厂同事，但这一切都像是宿命论的必然：组织到一定程度后，必然大公司病。说不清是这些制度导致的这些现象，还是这些现象是更高决策的副产物。空降的高级管理者朋友说，这是规范化的必然，以前的种种都是小团队的幻觉，是增长掩盖了一切矛盾。八卦小灵通朋友说，这是削藩，意在减少藩王的影响力，增强顶层的控制感。
很多变化的出发点其实并不坏。上面出发点是好的，只是执行变了味这种情况真实存在。但文化确实在变化，从聚焦打造超预期的产品，到关注谁谁谁又走人了。这一切似乎都不可控地走向变化。大家用大词黑话、用向上管理，来换得暂时的残喘。但谁都知道，手上的东西，说不准哪天就被砍了。
和kimi、DeepSeek聊，它们从语料库中抽出来的回答，大多集中在目标模糊、权责不清、奖惩不明。而组织对此的回应，也多是空降负责人、调整组织架构、拉开绩效。但这样的举动，又会被解读成是对下面人的不满、是意在省裁员的钱。因为大家普遍认为，这不过是一帮人借改革食利，当没有起色时，他们又会做鸟兽散，根本无异于问题的解决。
这是宿命论的必然吗？无论W公司还是M公司，都将保持惯性增长，但都和我无关。我带着困惑，离开了公司。见过什么样的文化是好文化，就难以接受当下的样子。
正如原作者所言，管理是一门哲学。它并非严格可证伪的科学，也正如此，让很多技术同僚无法适从。这一路上，诸位一定见识过各种管理上的妖魔鬼怪。却如死海效应所言，他们非但不会被组织淘汰，反而过得还挺滋润。
翻译此文，并非意在抨击和排挤这些类型的管理者，反而是想让大家意识到，其实管理有很多种选择。某些选择关乎权力的让渡，关乎自我安全感。由此，才成就那些让我们愿意追随的领导者。后者才是我的目标。
技术管理，是技术人不得不面对的事实。无论你是否有管理的意愿，你总是面临各种影响力的施加。无论是直系领导还是其他职能同僚；无论是被管理还是想主动管理其他人。通过这个系列的阅读，能够让大家更清楚，管理这门政治科学，是如何运作和发挥影响的。
爬梯子取决于很多因素。读者朋友可能处于梯子的任何一步；可能正在思考如何更进一步，也可能正面临职业危机止步不前。提醒读者朋友：职业发展并非一帆风顺。起起伏伏是再正常不过。有时候，以退为进，反而能跳出局部最优，发现更广阔的天空。
全局视角更利于行动。通过这本内容，其他级别的人工作的重心，不再只是科层制度下，权限只开放给小部分人的KM读物。了解不同阶段、不同位置人的工作重心，有利于更好配合，实现双赢甚至多赢。
最后，管理和技术一样，纸上得来终觉浅。原作者对于管理的观察，也仅仅是美国科技企业的一角，并非涵盖全部的人类管理智慧。技术管理，仍然需要学习、交流、察觉并调整。
与诸君共勉之。